从没有哪个餐饮品牌像瑞幸一样，把做餐饮变成了坐过山车。

财务造假爆雷之后的6月29日，瑞幸咖啡在纳斯达克正式停牌，进行备案退市。围观者一致的看法是，这下完了，瑞幸真的要完了。2020年已经过去，瑞幸不但没有大规模溃败的迹象，甚至还传出了盈利的消息，实在是令人好奇。

一、瑞幸宣布盈利是真的，还是“忽悠”接盘侠？

就像“追剧”一样，外界一直关注着瑞幸的“大结局”，只是最近传出的消息让人挺意外。综合几家媒体的报道来看，去年8月8日，瑞幸召开了一场“年中全国会议”。会议上，瑞幸对内公布了部分业务情况：截至7月，单店现金流已为正数；除去未营业的门店，已实现整体盈亏平衡；管理层预计，根据目前的经营状况，2021年将实现整体盈利。议论声随之而起，一些懂财务的餐饮人评论，“盈亏平衡”的说法非常模糊，其使用的“单店现金流”和“单店利润率”等财务指标不够严谨。更有人揣测，这些报道是瑞幸故意放出来的风，“目标应该是潜在的接盘者或者投资机构”。为了侧面考证“盈利”的说法，内参君接触了数位瑞幸门店的运营管理人员，他们大多表示，从自己管辖范围门店的运营数据来看，现金流真的还不错。北京一位运营管理人员称，去年10月份北京的瑞幸门店日平均杯量在550杯左右，“卖到这个杯量怎么会不赚钱。”公司内部有一个大致的盈亏平衡指标，即单店日均销量200杯，日流水2600元，北方市场只有少数城市如石家庄、兰州等达不到这个标准，而南方市场则整体更加乐观。瑞幸的一位店长告诉内参君，店里的咖啡饮品，算上房租水电人工等支出后，单杯综合成本在9~10元，“现在大额折扣券已经没有了，买一杯瑞幸最少十三四元，门店养活自己没有问题的。”这些内部运营数据，一般来讲没有水分，看来瑞幸只靠卖咖啡，真的能赚到钱。当然这些数据都刨除了前期扩张过程中的巨额“基建”投入，但是从“活着”的角度出发，这样的运营情况已经非常不错了。

二、为“投资人而生”的To VC模式，竟然救了自己的命瑞幸的单店生存能力为什么这么强？

这是一个很有意思的话题。先用一句话概括，瑞幸为了让资本市场相信自己能开10000家店，从一开始就按照“万店规模”搭建了运营管控体系，不惜成本地追求超高标准的运营质量，这反而在资本神话破灭之后，成了瑞幸最后的傍身之技。瑞幸在门店扩张的过程中，大量吸收了来自麦当劳、肯德基等大型连锁餐饮集团的成熟运营管理人员，一些人称，“本来以为麦肯的SOP已经够变态了，没想到瑞幸更上一层楼。”根据他们的描述，门店的日常运营SOP极为细致，且有全天视频监控，考核也相当严格。



举个例子，做拿铁的牛奶，自开封后就要开始计算有效期，除了往杯里倒牛奶的时候，这瓶牛奶绝不允许出现在冰箱以外的地方。一旦店员乱放牛奶被视频监控发现，就会被定性为食品安全事故，整个运营条线的绩效奖金都会泡汤。瑞幸有专门的稽查部门随机出没于全国各门店进行飞行检查，他们的收入很大程度上取决于自己能挑出多少毛病，到门店后都恨不得拿着放大镜看，冰箱里的一点污垢，操作台面上的一丝缝隙都会成为扣分理由。管理是有成本的，变态的管理自然会产生变态的成本，从做生意的角度来讲，这样根本没必要，瑞幸到底是图啥？作为中国商业史上“to VC模式”或者说“to IPO模式”的巅峰之作，瑞幸所有的品牌故事、商业模式、战略布局，都是为了在路演台上征服投资人而生。投资人不是傻子，瑞幸夸下的海口，必须有相应的顶层设计来支撑，看似变态的高标准，保证了瑞幸开店大军如同坦克一般，迅速占领了全国高地。也正是这种旁人难以企及的运营质量，使得消费者的体验极佳，即使是在内部已经翻江倒海之后，依然能保持门店的上佳状态，保持良好的现金流，反过来保住了企业的性命。

三、剧变之后，瑞幸做了哪些有效动作？

从根本上来讲，瑞幸在资本市场的翻船，对于消费者端的体验没有任何影响，“割美国韭菜”的梗反而成了一个具有传播性的话题，无形地为瑞幸带来了流量，再加上运营端给力，瑞幸在今后的生命力仍然旺盛。经此一役，瑞幸老老实实卖咖啡的动机也更加明显，今年一直在积极地调整市场策略，优化运营成本，在饮品赛道上稳扎稳打。去年春天，内参君回母校郊游，意外发现学校食堂的顶楼开了一家瑞幸咖啡。走进去一看，环境令人惊艳，宽敞明亮的座位正对校园主楼，学校风景一览无余，店内坐满了来自习或休闲的学生，一个座位都找不到。洞察到了校园细分场景的机遇，使瑞幸燃起了争取年轻群体的野心。今年，瑞幸已经将进校园作为发展的重要战略，目前已经开店300多家，目标是进驻全国所有高校。校园市场巨大的饮品需求和庞大的消费群体无疑是瑞幸前进的动力，校园店有学生专属的新品，近期先后上线了小鹿招牌奶茶、自习啵啵奶茶、下课布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶等，从产品设计到命名，都投大学生所好。瑞幸针对学生开发的营销活动和社群拼单活动，很对年轻学生的胃口。这些年轻消费者对于品牌未来发展的重要性，更是引人遐想。据报道，瑞幸咖啡门店战略由原来的“快速扩张占领市场”调整为“精细化运营创造盈利”各大区独立核算，见不到回头钱的项目也逐一被砍，无人咖啡机“瑞即购”和无人售卖机“瑞划算”已经停止，小鹿茶也正在被边缘化。这意味着，瑞幸扩张会更加谨慎，门店新增速度将会减缓，但每一家门店都将通过精细化运营提升店效，挖掘更大的潜力，这一点也在店长们的运营考核指标中体现得淋漓尽致。瑞幸每家店的饮品原料成本、包装成本、低值耗材成本，都会有统一测算，甚至顾客要求咖啡去冰后补充进去的牛奶，都会单独列出一项。这样的成本测算由来已久，却在战略调整之后更加受到重视。在产品端，瑞幸正在持续发力，内部的产品研发团队一直在扩充，新品全面出击，既有叫好叫座的独创爆品，也有“拿来主义”的模仿之作。

9月份，瑞幸推出“厚乳”系列，将常规的牛奶升级为冷萃厚牛乳，醇厚的口感立刻受到了消费者的欢迎。而“小鹿料多多”则和CoCo的拳头产品“奶茶三兄弟”高度相似，同样销量不错。加上瑞幸专攻学校场景的系列新品，整个推新品节奏显得十分有活力。四、想走得更稳，先治好互联网公司常患的“云端病”仅从运营层面上来看，瑞幸是相当有活力的，照此发展，在餐饮赛道上将始终有自己的一席之地。内部人士称，明年瑞幸新开店计划是800家，总店数将达到5000家。由于商业模式实在特殊，瑞幸也带有互联网公司的一些常见通病，最突出的就是过度依赖线上，运营和营销不落地的“云端病”。比如，瑞幸近期所有的新品发布和营销都在网上进行，营销号上狂轰滥炸，线下门店连一张新品推荐海报都很难见到。

今年以来，瑞幸经常被吹爆的私域流量建设，也有不尽人意之处。根据公开数据显示，截止今年7月下旬，瑞幸企业微信用户数量已超180万，用户福利群数量9100+，并且一直在高速攀升，但是这些私域流量却全部被总部统一管控。群里只有首席福利官在不停地推新品，发优惠券，店长不允许直接与顾客互动。过去瑞幸的店长会以个人名义组织一些顾客群，群里抢券、聊天、预定饮品，十分热闹，而现在的群主却是一个“没得感情的发券机器”。从效率和秩序上来讲，这样做无可厚非，只是餐饮历来重现场，缺了门店的高度配合，很多策略的效果都将大打折扣。再具有互联网思维的餐饮品牌，都必须深入思考这些问题，并找到平衡点。